【人造石】改变对中国人造石的印象 从戈兰迪开始

    改变对中国人造石的印象 从戈兰迪开始

三个角色的转换上个世纪90年代初，田雨在一家国企担任处长职务。这是一家国企是国家重点企业，厂长国务院直接任命的，书记是中组部任命的，在这样一家企业当处长，相当于在政府部门做官一样。尽管受到领导的赏识和提携，被推举公派到法国留学工商管理，但学成归来后，他毅然决定辞职下海。

“走仕途的道路，不太符合我的性格。而且很多时候身不由己。”

一个国企担任处长的经历加上海外留学学成归来的人，对于中国企业蓬勃发展的90年代中期，是任何一家企业都想招入麾下的人才。田雨一下子受到了很多高薪邀请。

在众多邀请当中，来自巨人集团的邀请令他眼前一亮，史玉柱在当时被奉若神明，而巨人集团更是一家神话般的企业。尽管来自巨人的邀请给出的待遇条件是所有邀请中最低的，但为了探究巨人集团成长的“秘诀”和出于对史玉柱的敬佩，田雨最终选择了巨人集团，来到了珠海，在史玉柱手下担任副总。

然而，1997年，神话般的巨人集团砰然垮塌，史玉柱负责累累，他的“王国”分崩离析。田雨为史玉柱做副手虽然仅有1年多的时间，但史玉柱天才般的营销才能和遭受挫折后重走长征路、攀登珠峰，东山再起的超人毅力和不屈不挠的精神令他感到折服和震撼，对他产生深深的影响。

离开巨人后，田雨自创了一家公司，主要业务是从欧洲引进一些高档的建筑材料，开展一些包含石材相关的贸易。其中一个商品是氢氧化铝（业内称铝粉），正因为卖氢氧化铝才接触、认识了人造石行业，由此，进入到了人造石行业。

2001年11月24日，田雨与美籍华商在广州合资创办了戈兰迪高分子材料有限公司。

创业的“折腾”

戈兰迪刚刚创立，因为缺人才、缺资金、缺市场，所以当时的企业市场定位是只做出口不做国内，外籍股东对国内市场的信誉度不太放心，也希望戈兰迪能集中精力保障产品的外销，产品主要销往美国。

2001年5月，戈兰迪开始试产，第一个货柜出口到美国的阿拉斯加州。到2001年9月，因“911”事件影响，整个美国市场的建筑业、旅游业全面停滞。由于国内市场完全没有打开，以美国为主要市场的戈兰迪，顿时陷入了困境。

在这种情况下，戈兰迪有一小部分高管和技术人员对前途失去了信心，一些技术人员也选择了离开戈兰迪。与此同时，资金链也断裂严重，最紧张的时候，要到几个银行进行凑钱才能给一家供应商付款。2002年，是戈兰迪最为艰难的时期，同时面临着市场的危机、人才的危机、资金的危机，全面困难，十分难熬。

戈兰迪能否支撑下去？这种情况下，发生什么情况都有可能。

也正是在这个时候，戈兰迪开始将市场转向国内市场。2002年初，戈兰迪开始从广州、深圳、上海开始慢慢拓展国内市场，用开拓国内市场来挽救了深陷外贸的困境，也因此渐渐开拓了国内的市场。

国内蓬勃发展的房地产建筑业对建筑面材的庞大需求，极大地促进了建材行业的发展。戈兰迪很快从困境中走了出来，企业发展步伐逐渐转向高速增长。

在高速增长期。最主要的矛盾是，产品供不应求，满足不了市场不断增长的需求。市场形势强烈要求企业规模扩张。如何去扩张？这让企业面临了许多的问题。

2003年8月份，戈兰迪工厂从番禺搬到花都，大规模的搬迁，对生产管理和市场协调工作是一个极大的考验。

“这个时期，我们经历了几次扩张阶段。由过去的一个工厂发展到现在的4大区域：a、b、c、d区，每一次扩张都有一次设备、人员、技术方面的‘折腾’。”田雨表示。

如何解决扩大产能满足市场的矛盾是这一时期最突出的矛盾。

一方面是，板材的产量急剧增长，由过去的几千片增长到几万片。另一方面是，产品线也进一步拉长，由过去的完全的高端品牌到现在的5个不同层次的品牌，这些的动作需要很多的资源去支撑。品种多，增加了管理难度。客户多，要去满足他们不同的需求，同样增加了服务的难度。

戈兰迪的板材、成品台面测量的基础是用一块30cm厚的天然大理石去做检测，但客户要求的标准非常高，要求整个3.68m只有0.1mm的误差，而且每一快板都必须用仪器逐一检查。

当时国内的人造石制造是粗放型的，这种要求推出来，戈兰迪的技术人员和普通员工都一时难以适应，包括管理层、技术人员都有打退堂鼓的想法，因为那样操作的话，“产量就小了，效率也低了”，大家都适应不了。戈兰迪全体上下用了2年多的时间才从心理上和技术上都适应了这种严格的要求。

2004-2008年，戈兰迪高速发展，每年的平均增长率在接近67%。2008-2010年，企业规模成长成型，进入一个平缓阶段。企业规模由过去在广州番禺总共3200平方米面积厂房、40余人、板材月产量4000多件发展到目前在花都a、b、c、d四个区域工厂共70亩面积、530人，板材月产量35000件左右。

随着企业的不断发展，戈兰迪的产品种类已从单一的板材，延伸到各种建材加工制品。目前，产品台面、星盆等难度高、质量要求也比较高的加工制品主要出口给国际上大的财团，其中有4个客户是世界500强企业。戈兰迪产品销售市场国内、外比例分别为60%和40%，渠道方面，除了西藏和海南之外，每个省都有办事处或者是经销商等销售网络。国外有36个国家有戈兰迪的客户。

技术创立品牌

中国人造石行业不大注重技术和研发，更多的厂家侧重的是用低端的价格去扩张自己的市场份额，但是有一些企业，包括戈兰迪，已经看到了仅仅用低价的方式，不是未来的出路。

“中国人造石行业走了这么多年，销量越来越大，但口碑却越做越差。中国人造石的未来，在于技术，而不在于销量。必须要赋予产品科技含量，赋予产品历史、文化因素的积淀，这样才是长久之计。我不懂技术问题不大，但企业不懂技术，这个企业就没有发展前途了！”

一位朋友跟田雨聊到中国的人造石行业，不屑地说，“中国的人造石没有科技含量，不时尚。”

田雨不不愠不火对朋友说道，“要从认识戈兰迪开始，扭转对中国人造石的印象。”

戈兰迪十分注重产品的研发工作，戈兰迪研发部是目前行业内最大的研发部门。研发部有三层楼、实验、检测设备应有尽有。人员配备也是是行业内最齐全的。因此，在产品的推陈出新以及产品的技术含量上，戈兰迪占据了巨大的优势。

目前，戈兰迪推出了一系列富有科技含量的产品：戈兰迪与日本一家企业合作研发推出的抗菌石，是最早推向国外市场的的产品，特别是受到国外的医院、学校欢迎，在国外非常畅销。传统的优质人造石是无毒、无辐射、抗污能力强的环保产品，但它并无主动地消灭细菌的功能。戈兰迪推出的抗菌石可以杀死常见的细菌。

香味石 ，含有各种香味的人造石。有玫瑰味、苹果味、香蕉味等几种香味的石头，人造石不单单是看的用的，也可以是闻的。

夜光石，戈兰迪申请了国家专利的产品。它吸收光源，半个小时后在一个比较暗或者完全黑暗的环境下，可以持续发光6-8小时，取代了过去的第二代发光材料，有了更进一步的提升：发光持续时间长，没有放射性危害。而且颜色不单单是原来的荧光色，有紫色、蓝色等等。应用空间很广很大。

此外，戈兰迪与英雄钢笔笔厂合作推出了一种笔，采用纯亚克力材料，这种材料钻孔不会爆裂，而且可以发光和散发出香味，颠覆了传统的钢笔概念，并受到了市场的欢迎。这种有点违背常规的研发整合思路，颇有史玉柱的风格。

戈兰迪向人们展示了一种新型的人造石概念，并用卓越的产品宣示了科技含量高的人造石与一般的作坊式生产出来的人造石是有着巨大区别的。

在产品研发上，频出新意，戈兰迪占据市场先机。田雨坦言从技术角度来讲，他是一个外行，但从企业创立者和管理者的角度，他是一个技术的重视者和挑剔的批评者，而不是一位专家。

“我认为在我所做的十年中，没有碰到过中国的专家，倒遇到过美国的专家。在我的心目中的专家，应该是用科学的思维去从事技术。中国的人造石行业是用经验去做判断，去做选择，这是不能称之为专家的。干的时间再长，也是时间上积累的经验，并没有用科学的思维、科学的方法去研究人造石的技术问题。

美国专家会用数据、用实验、有事实来表述技术问题，而且对人造石充满了热爱和激情，这才是严格意义上的专家，这正是我们这个行业所缺少的。有很多行家但不能成为专家。”

2010年8月18号，戈兰迪与广东省工业研究院签署技术合作协议及戈兰迪技术中心的挂牌仪式，标志着戈兰迪对技术和研发仅仅靠自己走向社会研究机构合作共同打造技术含量更高更强的企业和产品。

文化塑造灵魂

客户至上、诚信负责、不断进取、追求卓越是戈兰迪的核心价值观，“为客户创造价值”是戈兰迪自创立至今秉持的经营理念。田雨认为，为客户创造价值是企业生存的基础，是一个企业最核心的经营理念。

仅仅10年，戈兰迪成为人造石行业的知名企业，田雨总结了企业迅速发展的几个心得，

一、战略目标清晰。4年前，戈兰迪就开始做战略规划，并规划到2015年。期间，每年的10月份对企业规划进行修订、微调，形成下一个年度的经营计划。每年都会实施一个10年计划中的一年小计划，以目标引导发展。

二、跟同行相比，戈兰迪更注重管理。

“我们也清楚戈兰迪的劣势，例如机构多、流程长，规矩多，规范性比较强，这样可能效率可能就会下降。因此，我们会从管理上下手，在不影响产品品质的前提下，控制消耗。”

在同行里，戈兰迪的管理人员、技术人员的所占的员工的比率25%以上，比率比较高。

“一个企业要长期发展，不能单独靠老板或者能人，而还应该靠规范的制度、高效的流程、完善的组织。在管理层面，建立一个持续、高效的经营体系。”

三跟同行相比，戈兰迪比较强调企业文化。

“安全是筋、战略是骨、产品是肉、资金是血、品牌是脸、文化是魂——缺了文化就缺了灵魂，跟人一样。一个企业要发展，会遇到各种变化和困难，真正永远起到支撑作用的并永远不能被复制的就是企业文化。”

企业文化的主体是人，而企业文化的培养和推行，必须通过规范的培训学习才能让企业文化发生作用。因此，戈兰迪非常重视培训，2009年，公司成立了专门的培训科，专门负责戈兰迪团队人才培训工作。

“人才是最重要的，学习是造就人才的最途径。人人都要学习，人人都要培训，我们的培训工作抓得很紧。企业文化的培养和练就，也是一个长期的工作，不是一时就能做到的。”

在选人、用人方面，戈兰迪将为人品行端正放在首位。

戈兰迪曾经有一位高管，专业很对口，并在外资企业做过生产高管，进入戈兰迪半年的时间，业务上表现非常不错。但他有一个缺点，爱酗酒，甚至办公室柜子里面都有酒，而且工作时间也会时不时喝酒。他喜欢带属下出去喝酒，一喝多，就骂人、打人。

有一次，公司的中高层在一起吃饭，他又喝多了，无缘无故拿了一个杯子砸在另一个高管的头上。

第二天，田雨二话不说，将他辞退了。

“他在技术上和业务上来说是戈兰迪很需要的人才，但品行方面有违戈兰迪的用人准则。”

2010年5月，戈兰迪一次性辞退了三名部门经理。辞退的原因不是因为能力问题，而是因为工作作风问题。其中有两个是猎头公司从知名企业找来的，工作上喜欢推诿扯皮，工作时间还开小灶，做自己的生意。

“这一类人无论他来自于哪，不管他水平有多高，我们都予以清理。他发挥了个人作用，但会影响团队的凝聚了和效率，所以还是把人的品性放在第一位。公司里面，有工作矛盾，但没有小团伙。有工作冲突，但没有‘帮派’。这也是跟我们长远目标有关系，我们靠的是团队而不是个人去实现的。”

橱柜业的症结

目前，人造石板材主要应用在橱柜的台面，属于橱柜行业的配套产品，因此，也成为橱柜行业的价格链中的一个环：人造石原材料供应商——人造石生产商——橱柜（人造石）加工商——橱柜厂家——消费者。

“在橱柜行业，早期的橱柜厂，在加工人造石台面的时候，都是有自己企业的工人来做加工，后来因为人员难招、环境不好等各方面的原因，将加工环节独立出来，外包给加工商来做。台面加工利润相比橱柜成品的利润，非常低，加工商没有利益驱动力去提高加工的品质和工艺，他们也没这个条件去实施。但对于加工商来说，加工是他们的手艺，也不忍心丢掉，因此只好这样维持了。这就是目前橱柜加工的局面。”

田雨认为，目前来讲，橱柜（人造石）加工商是这个链条当中最薄弱的环节，他们的现状是散、小、乱、差，这个环节不处理好，橱柜行业做不大。它是制约橱柜行业发展的最主要因素之一。

“人造石产品固然有品质差异，但是消费者投诉超过50%都是加工环节出了问题，质量好的橱柜比率更高。台面出了问题，消费者比不会去找加工商，找的是橱柜厂家，而厂家也不去找加工商，而是找厂家。

加工商规模小，无法承担这个责任。其次，质量问题的界定是很模糊的，加工商是不专业的。所以，只找生产商算账了。其实，这个环节出了问题，其实是加工商和生产商都有各自的责任。如果这样的认识和问题不解决，将会制约橱柜的发展。现在也没有多少人愿意正视这样的问题。”

对于解决这种问题的思路，戈兰迪在三年以前就形成了，目前也正在践行。

2010年7月，中国装饰协会下文批准有戈兰迪组建中国人造石加工技师培训认证中心，目前正在筹备三个委员会：培训委员会——把农民工培训成产业工人，把生手培训成熟手。认证委员会——设置高级技师认证、中级技师认证、初级技师认证，经过理论考试、实践考核通过的，颁发相关资质证书。加工技术推广委员会——结合现代化、标准化工业加工技术，总结手工式、作坊式的良好工艺，加以推广。

“这不仅仅是戈兰迪的事，也是真个行业的事。我们可以在这样的一个思路和背景下着手去做解决上述问题。这是一个需要长期投入的工作，培养的人才是为全行业服务的。是一种资源整合的事情，需要较多的精力和投入去操作。这也是一种社会责任的体现。”

田雨语重心长地说道，“要吸收全国同行参与进来，对提升整个行业加工队伍的素质、技术、思想都会很大的提高，促进行业的良性发展。”

诚信与责任并行

田雨对橱柜行业中的症结的分析，一针见血。这无疑得益于他创业前的留学经历和十年来在创业路上的务实探索。

“留学对思维和理念上的帮助，方法上的帮助比较小。搞实业，主要是靠自身的不懈努力，此外还需要一点运气。”

自戈兰迪创办发展十年来，田雨一直秉持诚信经营和为客户创造价值的核心理念，

“为别人创造价值是企业生存的基础，而履行社会责任，是企业长久发展必须略行的义务。”

他认为，企业的社会责任，有物质层面和精神层面。

物质层面，比如照章纳税，为国家创造更多的税收，戈兰迪是花都的纳税大户。弱势群体以及其他一些需要援助的对象，戈兰迪都会适时伸出援助之手。每当国家发生一些灾害，戈兰迪每年都会从企业和个人两个渠道对灾区进行捐款。第三，稳定员工队伍，扩大员工的队伍，也是解决了一个社会就业问题。解决农村富余劳动力是国家城市化战略进程必须解决的一个社会问题，戈兰迪牵头促成一个认证中心，其实也是在做这方面的工作，帮助一些农民工向产业工人和更高技术技能的工人转变。

精神层面，做人做企业都要诚信负责，要创造诚信的口碑，中国目前社会整体的诚信度是比较低的，中国目前最缺失的不是资金，是诚信的问题。在这方面，戈兰迪在行业内，以至在中国的中小企业中做得都是不错的。

表现在：第一，戈兰迪从不拖欠、也不会无理克扣员工的工资，遵照法律法规履行作为合作双方甲方的职责。

其次，对待供应商，戈兰迪也不会以买家的姿态，无故克扣供应商的款项，当然，质量问题除外。

第三，对待客户，任何一个企业，无论是产品还是服务，都有可能出纰漏，如果出了，是企业的责任，我们一定会承担，绝不推托，而且还要拿去给生产员工做一个教育。

第四，对社会，多参加一些公益活动。近年，戈兰迪连获得“企业信用评价aaa级信用企业”“2009中国人造石行业‘产品质量和售后服务’十强示范品牌”“2009年度中国厨卫百强橱柜配件企业10强”等荣誉，体现了社会对讲诚信负责任的企业的广泛认可。

“诚信是说着容易，做着难的事。愿意诚信，就意味着要首先付出利益的代价，那种揣着利益不放的诚信是假诚信。从短期看，会吃一些亏，企业的利润会减少一些，但从长期来看，诚信是一种企业良性发展的润滑剂。这与企业的经营理念和目标有关。如果要做长远、长久的企业，那就要秉持诚信的经营理念。”

环保是掣肘

相对于欧美人造石行业，中国人造石行业发展历时很短，尽管全国有大大小小的人造石企业上千家，但真正在国内外市场上具有一定品牌影响力和市场占有率的企业，还是凤毛麟角。人造石制造企业呈现出两级分化的趋势，具备一定生产和技术能力的企业倾向于引进国外昂贵而先进的生产设备，大打产品技术牌，并以生产规模扩张来取得市场份额优势。而另一个极端，是相当一部分生产设备、技术一般或者很差的厂家，甚至是作坊式小厂，通过抄袭、剽窃甚至是山寨克隆一些品牌的技术和产品，以低端的价格铺向市场，大量的低质和劣质人造石在市场上泛滥，而绝大多数消费者甚至一些板材采用厂家不具备相关的人造石品质的辨别能力，因此，人造石行业消费链信誉形成恶性循环，市场陷入混乱状态。

“好设备未必能做出好的产品，国内企业引进国外好的设备做的产品不好的的例子也有很多。”田雨表示，“中国目前的现状，国内人造石企业不适宜完全照搬国外的设备。先进的设备对人的要求、对材料的要求、对环境的要求都是很精细的，在中国是未必能适应的。我认为还是要有中国本土的特色，做本土好的东西，设备会影响产品的质量、会影响企业的发展，但不是唯一甚至不是最主要的原因。国内也有一些企业在规模、设备方面都不是很大的企业，但他们在产品质量、花色、服务等方面都做得不错，在市场口碑非常好。”

目前，低碳、环保已经成为社会发展的主流意识，而人造石作为需要大量不同化学原材料和物理加工工序的工业产品，其在生产过程中会产生粉尘、噪音、气味以及固废物等污染，随着行业的不断壮大，污染问题已经成为制约人造石行业是否良性发展、是否能长远发展的关键因素。

然而，由于行业发展条件不够成熟，国内人造石企业大多忙于市场竞争，而鲜有顾及和重视环保工作的。少数重视环保工作的企业，彼此之间也是各自独立去做。

田雨对现状表示担忧：“污染问题，整个行业如果不重视，将会没有前途。各个人造石企业之间既是竞争关系也是合作关系，在市场竞争的范围内，竞争生产品质、技术、服务等等，但环保问题是共性的，是要大家共同担当责任的。而目前，大家看到更多的是竞争的一面，没有更多的去看到共生的一面。”

最近在广州召开行业协会的会议上，田雨向业内一行提出了一个建议，在环保问题上，倡议各个企业共同出资成立一个基金或者建立一个机构，专门研究行业所面临的污染问题，有专门的经费、专人去研究处理，解决方案出来之后，行业内的每个企业都可以共享，从而促进企业和行业的良性发展。

人造石的出路

对于人造石的前景，很多人并不抱乐观态度，并认为未来的面材市场，石英石将会取代人造石。其实，严格来讲石英石也是一种人造石，只是人们一开始称呼习惯之后，把石英石与人造石区分成两种概念。

在田雨看来，人造石和石英石在性能上讲，是互补的。人造石的缺点，恰好是石英石的优点。石英石的缺点，恰好又是人造石的优点。首先在厨房台面的应运领域来讲，石英石比人造石有很多先天性的优势：一是硬度高，不怕刮。二是耐热性能好。第三，目前而言，石英石的开裂率要少于人造石。石英石的优点刚好是人造石20年来所遇到的主要问题，石英石正好以其优点取代了人造石的缺点。石英石还有一点跟人造石不同，它除了做厨房台面，还可以做地面装饰用材、外墙装饰等，市场增长空间十巨大。

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